Можна бути найкращим у світі колегою, з яким приємно працювати, бути уважним та мати успіх у керівництва, виконувати та перевиконувати план продажів і бути прикладом для колег, але це не зробить вас гарним продавцем. Хорошого продавця, перш за все, відрізняє від інших те, як він виконує свою роботу. Сьогодні розбираємося з питанням що таке «якісна» робота продавця та як її вимірювати.
Пропоную відразу визначитися у поняттях, щоб не плутати:
Менеджер — управитель. Той, хто «керує» продажами. У задачі менеджера з продажу входить повний супровід замовлення клієнта: пошук та знайомство з клієнтом, формування пропозиції, контроль відвантаження, післяпродажна підтримка та побудова тривалих ділових відносин.
Продавець — той, хто займається процесом продажу. Його завдання з’ясувати у покупця його вподобання, запропонувати максимально відповідний товар та домовитись про купівлю. Дуже рідко буває, коли продавці зацікавлені у відносинах з клієнтами після покупки. І дарма.
Реалізатор — той, хто відпускає товар. Тобто віддає за гроші.
Поняття «менеджер» прийшло до нас із західної літератури та чітко вкоренилося у свідомості співробітників та роботодавців, як більш престижна посада. Але повірте, якщо ви продавець (sales-man), то це ні скільки не робить когось гіршим або ставить на планку нижче. Залежно від типу бізнесу та відносин із клієнтами, ви вирішуєте завдання на різному рівні. Те, як ви це робите і визначає ваш рівень.
Зверніть увагу, що поняття «реалізатор» на заході не існує. Це пов’язано з тим, що спочатку сам процес продажу перебуває на вищому рівні, ніж просто віддати товар за гроші.
У цьому матеріалі я не розділятиму поняття «менеджер» і «продавець», так як більшість процесу продажів у них подібна, а відповідно, і вимірювати якість роботи можна тими самими способами. Різні компанії використовують різні показники. Їх може бути від 1 до 3, або десяток. Одні дають більш точну оцінку, інші — не більше ніж просто цифри. Далі йтиметься про «правильні» і «неправильні» методи оцінки якості роботи персоналу, що продає. Вважайте, що «реалізатор» – це не продаж. Хліб – на! А який – не важливо. Хліб і хліб.
На західний манер — «кількість переходить у якість» працює не завжди. Іван працює в компанії 5 років і має клієнтську базу 836 клієнтів, а Серій прийшов 3 місяці тому, і в нього клієнтів лише 56. У цій ситуації визначити хто крутіший — Іван чи Сергій, неможливо. Занадто мало параметрів для розрахунку. 836 це багато, чи мало? Може бути з клієнтської бази Івана працюють регулярно лише 20 клієнтів, або 5 клієнтів роблять закупівлі на 100 000, а решта відвантажилися один раз по 100? При цьому у Сергія всі клієнти регулярно купують по 10 000. У питанні якості та кількості має бути баланс. Краще ефективно використовувати ресурси та планомірно розвивати клієнтів, ніж брати кількістю. Якщо компанія, в якій ви працюєте, ставить за мету захоплення ринку (політика «випаленої землі»), то це одна справа, а якщо це просто «колекціонування» — це зовсім інше. Приділяючи всім клієнтам достатньо часу ви досягнете значних результатів.
Весь сучасний світ уже відійшов від виміру якості роботи продавця через складність системи. Ще більш незрозумілою та складною вона виявилася й у нашій реальності. Мінус системи полягає в тому, що людина неспроможна повністю контролювати більше трьох параметрів. При цьому не варто забувати, що KPI повинні бути прив’язані до цілей компанії та відповідати тим цілям, які роботодавець ставить перед працівником. Найчастіше одне з іншим не в’яжеться. Особливо, коли є зовнішні чи внутрішні фактори, що впливають на один із параметрів. KPI ніколи не показують якість роботи. Вони відбивають ефективність. Ефективність у продажах можно вимірявати за такими 3-ма параметрами:
Конверсія — кількість успішних угод на кількість звернень. Наприклад: подзвонило 10 людей і продавець зробив продаж 9-ти. Конверсія 90%. Відмінний показник. Вимірюючи конверсію, ви можете проаналізувати процес продажу аж до етапів та зробити висновки щодо того, над яким конкретно вам потрібно попрацювати, щоб покращити.
Кількість повернень — те, наскільки ви знаєтеся на людях, і як ви вмієте пояснювати. Є причини, через які кількість повернень може не залежати безпосередньо від вас: бракований товар, затримки у постачанні тощо. Отримуючи зворотний зв’язок від покупців, ви можете зробити висновки про те, наскільки чітко і зрозуміло ви викладаєте інформацію, і володіє нею і чи вмієте ви відчувати грань між «треба» та «хочу». Дотиснути можна будь-кого, але чи є у цьому сенс?
Маржа — цей параметр може вам сказати про ефективність тільки в тому випадку, якщо у вас є можливість міняти націнку на товар. Якщо у вас немає такої можливості, він абсолютно марний. Говорячи про маржу я говорю про «ефективність» тому, що вміння домовлятися на найбільш вигідних собі умовах дуже важливо. Продавати заради самого процесу продажі — це все-одно, що ловити рибу і потім її відпускати. Або можна ще порівняти з колекціонуванням номерів телефонів дівчат.
Якщо маржа знижується — втрачає компанія. Тому, якщо навіть у вас немає прив’язки цього параметра до заробітної плати, не дивуйтеся, коли в один чудовий момент вам скажуть, що зарплату видавати нічим, або компанія взагалі закриється.
До цих 3-х показників можна віднести ще й «залучення», якщо ви працюєте у кол-центрі. Він показує, скільки взято до роботи дзвінків. Не те, просиджуєте ви штани, чи ні, а скільки часу йде на розмови.
Продажі — це не спринт. Це марафон. Працюючи в торгуючій організації, ви повинні розуміти, що є пропускна спроможність. Це може бути кількість товару на складі або оборотні кошти, які має компанія. Правильно, коли якість роботи менеджера з продажу прив’язана саме до цілей. У такому випадку компанія росте та розвивається.
Цілі можуть бути наступні:
Дебіторська заборгованість — оборотні кошти, які є у компанії. Своєчасне стягнення дебіторської заборгованості чи її відсутність дозволяє будувати плани на майбутнє: закуповувати новий товар, більш ефективно використовувати складські запаси, або збільшуват маржинальність товару з допомогою отримання знижок від виробника за обсягом закупівель. Недаремно існує приказка серед продажників — «ніщо не зміцнює відносини з клієнтом так, як передплата». Це те саме, що жити «від зарплати до зарплати», тому добрий той менеджер, у якого «дебіторки» немає тому, що він зміг домовитися.
АКБ — активна клієнтська база. Ті покупці, що беруть товар регулярно. У цій фразі ключове слово «регулярно». Це не просто постійні клієнти, які час від часу купують у вашої компанії, а саме регулярно. Наприклад, щотижня, або щомісяця. Чим більше у продавця АКБ, тим більше шансів у компанії залишитися на плаву у «складні» для неї часи. Завдяки таким клієнтам, знову ж таки, прогнозуються продажі та закупівлі. Цей параметр показує якісну роботу менеджера з продажу, адже він відображає не лише вміння пропонувати товари, а й уміння вибудовування відносин.
Задачі з ВТМ — просування власної торгової марки. Якщо така у компанії є (і бажано, щоб була не тільки вона), то більший прибуток вона отримує саме за її рахунок. При цьому ви можете не бути виробниками, а, наприклад, представляти певний бренд на довіреної вам території. Це максимум прибутку та ваша репутація. Прибуток і репутацію ніхто не хоче втрачати, тому те, як ви просуваєте власний бренд, показує наскільки якісно ви працюєте.
СМАРТ — або завдання із *. Називайте це як завгодно. Це спеціальна задача саме для працівника, який зможе себе проявити у ролі менеджера/продавця. Непрофільний товар, невигідні умови, стислий термін, але дуже великі ставки. Тут є де розгулятися тому, що під такі завдання вам дають можливість користуватися всіма доступними інструментами. Я, наприклад, продавав непрофільний для нашого каналу товар – батарейки. Досі у жахах сняться До цілей та завдань також відносять і продаж товару в асортименті.
NPS — індекс лояльності клієнтів до вашої компанії, бренду, товару, послуги та ймовірність повторного звернення. Багато хто про це забуває, але ніщо і ніхто не оцінить роботу менеджера так, як це зроблять покупці.